有人問我原料採購這件事怎麼做決定，我說：你要想像你在走鋼索，然後兩側各有幾條繩子在拉你。
不是比喻，是比較接近真實狀態的描述。
一邊拉的是倉庫的物理上限。格子就這麼多，裝滿了沒地方放，不管供應商怎麼要求，塞不進去就是塞不進去。另一邊拉的是生產不能斷——料一旦斷，損失是立即的、可見的、會被問責的，所以庫存不能在滿載與歸零之間，要有緩衝。
但緩衝要多大？這裡又有另一條繩子：資金壓力。備太多，錢死在倉庫裡，公司流動性變差。
同時還有：上級的指令（有時候跟市場判斷方向相反）、合約義務（某些供應商有最低採購量的約定）、供應商關係（壓太硬，合作就斷了）、帳務準確性（實際庫存和帳面數字要對得上）。每一條繩子都是真實的約束，拉的方向不一樣，有時候直接衝突。
走鋼索的人不是在選「最好的方案」，是在找「讓每一條繩子都不斷的位置」。這個位置不是固定的，每次補貨、每次調整交期、每次跟供應商談條件，位置都在移動。
管理學案例通常是事後整理的，問題被化簡過，邊界條件已經清楚。真實的狀況是：資訊不完整，時間有限，每個決定都會影響下一個決定，而且沒有人告訴你現在站在對的位置還是已經在往哪一側傾。
做過乙方之後再做甲方，有一件事比較清楚：那條關於供應商關係的繩子，能拉多緊，從那個角度看得出來。站在另一頭被拉過，才知道那條繩子能承受多少力道，以及什麼時候它會斷。
走鋼索不會有掌聲。沒斷就是繼續走。